Wir bauen nicht nur Autos, sondern auch die Maschinen, die sie bauen. Hyundai ist ein Konglomerat und fußt auf umfassender vertikaler Integration. Das heißt: Wir kontrollieren die Wertschöpfungskette – vom eigenen Stahl über Roboter bis hin zu den Transportschiffen. Das hilft, Krisen und Logistikprobleme zu bewältigen. Während der Pandemie hatten die anderen Hersteller große Probleme, Computerchips zu beschaffen, aber wir waren aufgrund unserer Lieferketten handlungsfähig und sind in der Zeit sogar gewachsen. Mit dieser Strategie konnten wir in nicht einmal fünfzig Jahren zum drittgrößten Autohersteller der Welt werden, nach Volkswagen und Toyota.
Trotzdem mussten sie im dritten Quartal einen Gewinnrückgang von 30 Prozent vermelden. Was läuft schief?
Das globale Umfeld ist komplex. Wir haben es geschafft, im dritten Quartal einen Rekordumsatz einzufahren, den weltweiten Absatz zu steigern und den Verkauf von Elektrofahrzeugen auszuweiten. Doch trotzdem ist der Betriebsgewinn gefallen. Das lag auch an den Auswirkungen der US-Zölle.
Welche Rolle spielt Deutschland für Ihren Konzern?
Deutschland ist unser europäisches Zentrum. Die Zentrale sitzt in Offenbach, wir haben ein Entwicklungszentrum in Rüsselsheim und nutzen die Teststrecke am Nürburgring. Das Land prägt unsere Sicht auf Europa. Doch ich muss meinen Kollegen in Korea häufig erklären, dass Deutschland nicht Europa ist, denn die Kunden haben hier ganz andere Erwartungen.
Was erwarten deutsche Kunden?
Deutschland ist der Markt in Europa, der sich am wenigsten um CO₂ kümmert. Hier fehlen CO₂-Steuern, die es etwa in Spanien, Frankreich oder Dänemark gibt – das prägt die Nachfrage. So bevorzugen Kunden in Italien und Frankreich eher kleinere Autos. Viele deutsche Fahrer wünschen sich dagegen größere und leistungsstärkere Autos, die bei hohen Geschwindigkeiten stabil und sicher bleiben.
